战胜主导设计:一个整合性的分析框架

战胜主导设计:一个整合性的分析框架一、引言二、相关文献回顾三、主导设计形成后的新进入企业的SWOT分析(一)NE的优势分析(二)NE的劣势分析(三)NE的机会分析(四)NE的威胁分析四、结论五、参考文献

一、引言

技术变迁与产业结构的关系一直以来都是创新理论、产业组织理论及公司理论等理论所重点关注的问题。这一问题之所以重要,是因为技术的进步时常导致已有的产业结构的剧烈变动,旧的大企业可能在新的技术浪潮中被淘汰,而新的名不见经传的小企业则在竞争中脱颖而出,成为新的技术的领导者。这种一波又一波的技术变迁所带来的产业结构的变化,成为自工业革命以来的资本主义经济发展的典型特征。此外,技术与产业结构的变迁同时伴随着国家技术地位与综合国力的此消彼长,工业革命以来,英国、德国与美国等国分别在不同历史时期扮演着当时技术领先者的角色,并且通过技术的领先而确立了经济、政治与军事大国的地位。总而言之,技术变迁与企业的竞争能力乃至国家的综合国力的消长密切相关,而对技术变迁与产业结构关系的研究正是理解这一现象的关键环节。我们也相信,通过对这一问题的探究,可为我们提升企业的技术能力,实现国家的技术赶超带来一定的启示。

在创新理论领域,对技术变迁与产业结构关系的论述最流行的理论之一便是“主导设计(dominant design)”理论。Abernathy和Utterback最先提出了“主导设计”的概念(Utterback and Abernathy, 1975;1978),通过对汽车业的实证研究,他们指出主导设计形成前后,产业结构、企业的关注重点以及竞争环境会有明显的不同,这些差异是企业在制定竞争战略时必须考虑的。本文在之前相关文献的基础上,详细的分析了企业在主导设计形成以后的优势、劣势、机会与威胁,强调了破坏性技术对于企业的经营环境的重大影响; 2)提出了一个分析主导设计形成以后新进入企业的竞争态势的统一的分析框架。

本文分为三个部分:第二部分概述了与主导设计理论相关的文献,提炼出对于本文主题分析有所帮助的部分,并且指出了部分文献分析的遗漏之处;第三部分用SWOT模型分析了当主导设计形成以后的新进入企业一般所具有的优势、劣势、机会与威胁,重点关注了破坏性技术出现以后,新进入企业的竞争态势发生了那些变化。第四部分为结论。

二、相关文献回顾

其它学者从不同角度发展与完善了主导设计理论。Dosi(1982)模仿库恩的“科学范式”的概念提出了“技术范式”的概念,他指出技术变迁具有与科学进步类似的特征,即当新的革命性的技术出现以后,一种新的技术范式便形成了,它与旧的技术范式相竞争并取得了主流地位,而新的技术范式的出现也会导致产业结构的相应变化。Anderson和Tushman指出,主导设计的出现结束了技术竞争的混乱时期,产品开始标准化,厂商可以通过优化生产流程来降低成本。他们也指出,企业应该塑造自己的技术能力来应对技术变化,要注意加强组织间的合作及保持人员的多元化(Anderson and Tushman ,1990)。在另一篇文章中,他们将技术突破分为“能力增强型”与“能力摧毁型”两种,能力增强型的技术使得现有厂商可以进一步挖掘它现有的技术能力,而能力摧毁型的技术则导致公司现有的技术能力不再适用,而这常常导致现在公司在技术竞争中处于不利地位(Anderson and Tushman, 1986)。Suarez and Utterback(1995)研究了进入市场的时间对竞争结果的影响,表明在主导设计形成以前与形成以后,公司的竞争策略与生存状况有很大的差别。还有一些文献考虑了网络效应对主导设计形成的影响,Katz and Shapiro(1985)指出,网络效应可能嵌入到消费者的需求函数中去,使得消费者所获的效用不仅与产品的特征有关,更与这种产品的使用量或称安装基础有关。Teece(1986)区分了在主导设计形成前后企业不同的竞争策略,并指出在主导设计形成后企业所具有的互补资产对企业在技术竞争中获胜具有非常关键的作用,根据不同的技术的特征及企业的特点,新进入企业可以采取三种不同的策略,即垂直整合,合同外包及战略联盟,战略联盟在近几十年的信息科技企业的技术战略中扮演着重要的角色。Henderson and Clark(1990)在传统的渐进创新与激进创新的基础上提出了模块创新与架构创新,他们特别指出架构创新虽然常常并不需要很多新的技术知识,主导企业实际上具备相应的技术能力来进行建构创新,但是在实际中,微小的架构创新常会导致主导企业的失败,这很大程度上是因为主导企业的组织结构与惯例使其不能认识到架构创新的革命性意义,并且在认识到以后也无法做出足够的调整来应对架构创新。Adner and Levinthal (2002)则指出应区分两种技术进步的过程,即技术本身的进步与技术应用领域的进步,如无线电从在实验室中发现,到应用于无线电报与广播,再到应用于无线电话,在这一过程中无线电技术本身未发生显著的变化,但其应用领域却得到了极大的拓展。这一发现的战略意义在于应用领域的变化也可以导致一场技术变革,新进入的厂商通过进入边缘市场,通过利用边缘市场的资源来改进自己的技术,并且最终进入主流市场,打败旧有的厂商。Christensen and Rosenbloom (1995)提出了“价值网络”的概念,他们指出架构创新与应用领域的变化之所以能够导致一场激烈的产业结构的变动,其主要原因在于它们改变了企业原有的“价值网络”,原来的企业由于固守于原来的消费者市场,满足原有的消费者需求,因此常常忽视边缘市场的消费者及满足这些消费者的需求的技术,当边缘市场上的技术得到了足够的改进以至于可以满足主流市场上的消费者的需求,主流技术就会处于极为不利的竞争地位。Christensen后来在《创新者的窘境》一书中进一步发展了这一理论。

除开以上介绍的对主导设计理论在不同角度上加以补充与延伸的理论以外,另有一些学者试图将这些分散的理论进行整合,提出一个统一的分析框架来阐述主导设计的形成。如Suarez (2004) 提出一个整合性的分析框架,他分别分析了企业在公司层面与外部环境的若干因素对形成主导设计的影响,并将主导设计的形成过程分为五个阶段,在不同的阶段企业的竞争有不同的特征。Murmann and Frenken (2006)引入了产品等级系统,设计空间,基因多效性((pleiotropy)等概念来分析主导设计的形成,他们首先分析了学者们在主导设计理论中的一些分歧,即对主导设计的定义不同、分析单位不同、分析层次不同、暂时排序(temporal sequencing)不同、因果机制的理解不同及边界条件不同。他将产品看作是一个具有等级的技术系统,这些系统可以被分解为子系统,直至分解到组件部分。这些子系统中起核心作用的子系统称之为核心系统,正是它界定了同一种产品类型。在同一种产品类型中,如果这种核心系统稳定下来,主导设计便形成了。核心系统以外的子系统可能因企业不同而不同,并且经常会被修改,但核心系统保持相对稳定直至重大的技术变革。在此基础上,Murmann和Frenken分析了以上所述的六个分歧,提出了一个对主导设计的综合的分析框架。

三、主导设计形成后的新进入企业的SWOT分析

第三部分我们将借助SWOT分析方法来分析在主导设计形成以后的新进入企业所面临的优势、劣势、机会与威胁。需要注意的是,由于SWOT分析一般应用于具体的企业经营环境,其优势、劣势等是既定的,但对于我们这里的分析而言,主导设计形成以后的新进入企业是一类企业,它们的优势、劣势等等可能由于企业的具体情况而有所变化。然而,我们仍然可以发现对于这类企业都通用的一些优势、劣势、机会与威胁,在这些条件的约束下,SWOT分析仍具有可行性。以下为讨论的方便,我们称主导设计形成以后的新进入企业为NE(New Entrants)。

(一)NE的优势分析

第一,未形成技术锁定,乐于接受新的技术。当一种新的技术潮流出现时,在旧的技术中居于主导地位的公司会根据技术的性质来决定自己的技术战略。如果技术是能力摧毁型的,则公司一般会对这种技术形成强烈的排斥倾向,因为这种技术与公司对现有的组织结构,技术能力与生产能力等产生了很强的威胁,如果技术是能力增强型,公司一般倾向于接受这种技术,然而这种接受的反应时间一般也会长于没有旧的技术束缚的NE。(Anderson and Tushman, 1986)。此外,由于在原有技术上投入了大量的生产、营销与人力资源,放弃原来 的技术将产生大量的沉没成本,公司原有的决策机制与管理架构常会阻碍这种行为,导致无法迅速的接受并采用新技术。因此,当的技术潮流出现,NE可以利用旧公司尚未采用新的技术的时间空隙,开发与实践新技术,取得先发优势,积累学习经验,从而在新的技术潮流中强占先机。

第二,一般具有较低的成本结构,可以占据主导公司无法占据的低端市场。当主导设计出现后,产品设计已经定型,主导公司开始在既定的产品设计上不断优化产品,提高产品性能。一家管理良好的公司通常表现出一种克里斯坦森称为“右上迁移”的趋势,即如果以时间为横轴,以产品性能或者产品的价格为纵轴,随着时间的推移,公司的产品性能与成本结构都会逐渐上升,而在一定程度上放弃了性能相对较差、价格相对较低的低端市场。决定这种趋势的主要有三个因素,即“高端市场的利润率、企业许多客户同时进行的向高端市场的移动,以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度”(克里斯坦森,2010:84),这三个因素共同导致了企业在低端市场上留下空白,给了新进入企业可趁之机。很多新进入企业正是利用自身的低成本结构打入了边缘市场,然而通过在边缘市场不断提高技术,完善产品,最终使得自己的产品打入主流市场,并且以更低的成本结构与主流厂商竞争,使得主流厂商陷于极为被动的竞争地位。典型的例子如日本低端的单反相机战胜德国以徕卡为代表的高端旁轴相机,ARM的计算速度更低的RISC架构在手机与平板电脑市场上战胜Intel的CISC架构。

第三,对消费者的需求更加敏感,可以利用异质偏好挖掘细分市场。对于主导企业,由于其生产规模巨大,运营成本高昂,一个市场必须具有足够的规模主导企业才会进入,而一个大规模的市场是以消费者的偏好相对同质为前提的,如果消费者的需求各不相同,则一个市场可能分割为若干个细分市场,每个细分市场由于规模较小,销售量有限,并且由于主导企业需要为每个细分市场配备专门的生产、营销与人力资源,这将导致成本增长,出现显著的规模不经济。因此,很多主导企业会放弃此类细分市场。然而,NE则没有此种担心,由于公司规模小,成本结构低,NE常采取专注于某一细分市场的策略,尽量满足这一细分市场消费者的需求,通过对这一细分市场资源的挖掘,提高公司的技术能力、增加公司的知名度、提高对消费者需求的理解与满足的能力。待到公司在细分市场上逐渐壮大,规模扩大,便可突破现有价值网,进入主流市场。

第四,可以通过技术转移等手段建立范围广泛的战略联盟,共同与主导设计竞争。NE常常并不具备开发其技术能力的互补资产,因此需要采用战略联盟的方式来获得这些公司外的互补资产,实现自身技术的产品化、扩大市场规模(Teece, 1986)。NE在建立战略联盟的主要优势在于:公司的规模相对较小,一般不会面临反垄断机构的监管风险;由于面对着共同的强大的竞争对手,众多小公司的合作意愿强烈,更易达成战略联盟,达成后的联盟也更加稳固;由于NE一般不具备一些关键的互补资产,与其联盟者常常不会担心它成为自己的竞争对手,可以投入更多的资源来共同壮大联盟的势力。

(二)NE的劣势分析

第一,主导公司在主导设计上具有先发优势,NE通常缺乏开发技术潜力所必需的互补资产。一般地,主导设计形成以后,一定存在若干家公司在主导设计上具备相当的开发、生产与营销经验,这种学习效应有自我加强的趋势,推动公司在主导设计上的技术能力的不断增强。NE如果在主导公司原有的技术轨道上与其竞争,由于在这一技术轨道上并没有足够研发经历,开发出的产品要不性能不如主导公司的产品,要不成本过于高昂而没有竞争优势。此外,如果主导公司的产品的结构比较复杂,有一定的生产难度,就算NE通过反向工程等手段掌握了产品的构造,也不一定能够具备足够的生产能力,可能在精密与可靠程度上与主导公司产品有一定的差距。 再者,主导公司具备较大的知名度,广泛的营销网络,而NE则常常无法掌握这些市场资源。因此,如果NE在主导公司的技术轨道上与其竞争,常会陷入非常不利的竞争地位(Dosi, 1982)。

第二, 知识产权储备不足,可能遭到主导厂商的专利布局或行业标准的打压。知识产权作为一种被动的防御措施,并不能十分有效的保护主导厂商的竞争优势(Levin et al., 1987),在专有权保护弱的情况下,如知识产权保护体系不太健全或执行不利,或者由于技术本身的性质导致模仿的成本较低,NE可以很快的缩小与主导厂商的技术差距(Teece, 1986)。但是如果主导厂商通过建立范围广泛的知识产权布局,或者建立统一的行业标准,则NE将面临着主导厂商强势的专利封锁,自身的技术优势得不到应有的发挥;同时,行业标准的确立,使得任何与主导设计不兼容的设计无法获得足够的市场,网络效应将使得主导设计不断加强自己的地位,其它设计如果要生存下去就不得不与主导设计兼容(Bekkers et al., 2002)

第三,通常在安装基础(install base)上小于主导公司,在具有网络效应的产品上处于不利的竞争地位。如果一种产品具有网络效应,则某个消费者使用这种产品所产生的效用将随着使用这种产品的消费者的数量的增加而增加,如某一运营商的通讯服务、网络中的电脑等,将这种具有网络效应的产品的使用者的数量称为安装基础。主导公司的主导设计通常在一定时期里占据了大多数市场份额,这种安装基础是NE所无法具备的,如果产品具有网络效应,消费者肯定倾向于使用主导设计,因为这会给他们更大的便捷性与通用性。如果NE不采取激进的创新策略来努力提高产品质量,则主导公司的安装基础必将日益增加,直至将NE挤出市场(Sheremata, 2004)。

(三)NE的机会分析

第一,主导公司会对现有消费者与投资者等产生强烈的资源依赖,忽视新兴市场上的消费者需求,进而忽视相应的技术机会。资源依赖理论认为一些企业以外的实体提供了企业赖以生存的关键资源,因此企业行动的自由也仅限于满足这些实体的需求,这种需求满足的越好,则企业就能日益发展壮大,满足的不好,则企业就面临着被淘汰的风险。这种理论的一个大胆推论是:企业内部的管理者并不具备决定公司发展方向的能力,即便管理者对公司的前进方向有一个大胆的设想,但那些对现有资源过度依赖的人员及决策流程将形成一股强大的力量,阻挠管理者改变企业发展方向的各种努力。实际的企业运营中,管理者所面对的备选的决策方案已经经过了中下层管理人员的筛选,这种筛选是在原有企业资源状况下实施的;此外,管理者的决策也需要经过中下层管理人员才能得到实施,如果决策与中下层管理人员所熟悉与认同的原有的资源分配模式有所差异,则这种决策实施的效果也会大打折扣。总而言之,“真正决策企业未来发展方向的是消费者,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。”(克里斯坦森,2010:100)如此,便容易理解那些管理良好的主导公司在面对一些破坏性的技术变革时显得如此迟钝,因为这些成就主导公司的良好的管理机制阻碍了它灵活迅速的面对破坏性的技术变革。

因而,当破坏性的技术变革出现时,NE便面临着难得的技术追赶的机会。NE由于刚进入这一行业,尚未形成稳固的价值网,也没有对某一固定的消费者群体产生资源依赖,NE便可以采取灵活的竞争战略,通过利用具有一定规模的边缘市场来成长起来。这种战略可以通过为破坏性技术变革寻找细分市场,或者通过为特定的消费者需求寻求破坏性技术来实现。典型的例子如硬盘驱动品行业自70年代以来的若干次技术换代,这种技术换代与消费者需求的变化导致企业极为频繁的进入与退出该行业(Chistensen and Rosenbloom, 1995)。

第二,主导公司的核心能力在公司面对破坏性的技术变化可能演变为核心僵化,阻碍主导公司及时的调整竞争策略。核心能力是指那些使一个公司战略性的区别于其它公司的能力,核心能力在特定时期会对公司的成长起到关键的作用,那些建立于核心能力之上的战略选择具有更大的成功概率。对于核心能力的构成要素有什么,不同的学者有不同的理解。Lenoard-Barton(1992)将公司看作一种知识储存的机制,从而将核心能力分为四个维度,即技术与知识基础、技术体制、管理体制与价值观与规范。克里斯坦森(2010)则将核心能力的构成要素分为三个,即资源、流程与价值观,这种对核心能力的构成要素的分析也称RPV框架(见图 1)。Lenoard-Barton创造性的地将核心能力与核心僵化联系起来,他指出“核心能力同时增强与阻碍了公司的发展”(Lenoard-Barton, 1992: 256),当企业面对破坏性的技术变化时,旧有的核心能力可能不再适合新的技术,但是核心能力本身并不容易变化,这时的企业的核心能力将对公司应对新的技术变化造成很大的阻碍作用,核心能力演变成一种核心僵化。

克里斯坦森在RPV框架下提出了类似的观点:核心能力的三个维度中,资源(包括人员、设备、技术、品牌、现金及供销资源等)最为直观,优秀与丰富的资源有助于企业获得成功,但是两个具有同等资源的企业常常表现出迥异的经营状况,则是因为企业需要一定的流程与价值观来将企业的资源转化为增值产品与服务。在实现公司资源向增值产品与服务转化过程中,公司所采取的互动、协调、沟通与决策的模式就是流程。“流程不仅包括制造过程,还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿、以及资源分配的过程”(克里斯坦森, 2010: 158)。流程建立的目的是为了解决特定的任务,为了让员工能够重复不断按照这个流程准确且高效率的完成工作。为了维持这种连续性,就意味着不要去改变流程,如果一定要改变,也必须在严格的程序控制下进行。这也就是说机构用来创造价值的机制从本质上说是排斥变化的,也即“如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力,那就等于同时也定义了无法完成其他任务的能力”(克里斯坦森, 2010: 159)。企业的价值观是指企业在决策优先级进所采用的标准,它常常不是以成文的形式加以规定的,而是体现在公司对员工的培训或者员工的晋升机制方面。实际上,有的决策者认为,良好管理的一个关键标准就在于,是否在机构内部普及了一种清晰、统一的价值观,使得员工可以一致行动(彼得斯等,2009)。然而正是这种统一且默会的价值观界定了企业无法参与的业务范围,它一般会具体体现在两个方面:a) 价值观会使得管理人员对项目设定可以接受的毛利率下限,当企业在一个行业确立地位后,企业一般会形成一个相对稳定的成本结构,这个成本结构决定了多大的毛利率是可以接受的。长此以往,这种毛利率的限制会形成一种价值观,即鼓励企业的中下层管理人员忽视低于这一毛利率的项目,哪怕这种项目具有更大的增长前景; b) 价值观会促使企业设定某一增长率下限,进而促使企业放弃哪些规模较小且增长前景不明的市场。在“股东价值最大化”的思想的影响下,当代的很多企业都面临着金融市场上机构投资者的巨大压力(拉让尼克, 2011),为维持股价的增长,公司必须保证一定的收入增长率 。企业的规模越大,同样的增长率所对应的年销售收入的增长也就越大。对于NE,某一细分市场的销售收入增长也许就可满足这种增长率的要求,但是对于那些主导公司,同样的增长率所对应的销售收入增长则是细分市场的规模所不能满足的,“使小企业欢欣鼓舞的市场机遇,对大企业来说可能就形同鸡肋”(克里斯坦森, 2010: 161)。大企业的价值观使得它无法抓住具有很大增长潜力的新兴市场。

基于以上的分析,我们可以发现企业总是在先前的流程与价值观框架下分配资源的,这种框架具有一定的惯性。然而,破坏性技术变革总是间歇性的,企业无法为破坏性技术变革也设定相应的流程与价值观,因而主导企业对破坏性技术变革的反应迟钝几乎是必然的,这为NE带来了极大的机遇。

第三,主导公司的技术性能供给可能会超过消费者的需求,使得消费者对性能特征的排序发生变化,进而导致竞争基础的变化。主导设计理论认为,当主导设计形成以后,各公司生产的产品的差异将逐渐缩小,产品间的竞争将转为以价格竞争为主。这种理论只是粗略地勾勒了产品的生命周期,而忽略了产品间性能的竞争向价格竞争转化的具体过程。

一般地,一种产品刚出现时总是以满足消费者的某种特殊需求为其主要目的,此时消费者的功能性需求是最主要的。当主导设计出现,某种产品开始经历持续的技术改进,这种改进是以更好的满足消费者的功能性需求为目的的。在实际中,产品性能的增长伴随着消费者功能性需求的增长,但产品性能的增长一般快于消费者需求的增长。如图2 ,经过一定的时间,A技术对于性能1供给已经大大超过消费者对于性能1的需求,并且由于同一性能为消费者带来的效用的增长是边际递减的,消费者对于性能1的需求也将逐渐减弱 ,技术性能供给与消费者需求的差异将越来越大。某一时刻,在A技术上的下方,破坏性的B技术出现了,刚开始时,它在技术性能1上不如A技术,但它可能在某一个性能2要强于A技术,并且能够在某一细分市场找到对性能2排序较高的消费者,如此,B技术不至于被A技术完全打败,而能在细分市场上的消费者的支持下不断改进。终于在某一时刻,B技术在性能1上的不断改进使得其可以满足主流市场上的消费者的需求,即B技术性能改进曲线与主流市场上的消费者需求曲线相交,B技术便可以在主流市场上与主导设计相竞争了。

当主流技术性能过度供给,而破坏性技术得以出现并在边缘市场上立足,这就预示技术间的竞争基础开始发生变化。温德米尔公司(Windermere Associates)发现了一种被称为“购买等级”的产品演变模型,即产品演变经历四个阶段,这四个阶段中消费者对首要性能特征的理解是不同的。在第一个阶段,消费者会最关注产品的功能性,即产品可以满足消费者的哪些特殊需求,这一阶段,那些功能性优异的产品会最受人消费者青睐。当大部分产品都可以满足消费者的功能性需求以后,他们则认为可靠性是最为重要的。如果大部分产品都可以满足消费者的可靠性要求后,便捷性就成为了首要的性能特征。只有当所有产品在以上三个方面都无明显差异后,产品竞争才转移到以价格竞争为主上来。如此,可以将产品生命周期划分为四个阶段,即功能性竞争可靠性竞争便捷性竞争价格竞争。在四个不同阶段,技术间的竞争基础也发生了相应的变化。一种破坏性技术首先就是以竞争基础的改变而出现的,如在硬盘驱动器行业,5.25英寸硬盘之所以能够取代8英寸硬盘,就是因为硬盘间的竞争基础从容量上逐渐转移到体积上来,而5.25英寸在这方向具有显著的优势,再加上5.25英寸硬盘在容量上不断提升,最终导致了8英寸硬盘退出了主流市场。

从以上分析可以看出,主导技术性能的过度供给,以及产品的竞争基础的不断变化,为NE切入主流市场提供了机遇。

第四,与在延续性技术中占据领先地位相比,在破坏性技术中占据领先地位能够创造更大的价值。综上所论,主导公司在面对延续型技术变化时常常反应迅速,能够充分利用组织内外的各项资源开发与改进这项技术,就算没有占据先发优势,也常常非常容易的就能够缩小与先行者的差距,甚至超过先行者。而对于破坏性技术变革则常会反应迟钝,就算占有先发优势,也不一定能够充分开发这项技术,实现技术转型。克里斯坦森的一项研究表明,在硬盘驱动器行业,薄膜磁头的应用作为一项延续型技术变革,并没有为领先厂商带来显著的技术优势(克里斯坦森, 2010: 123)。他的另外一项研究表明,从1976到1993年,有83家企业进入美国硬盘驱动器行业,在这83家企业中,“51家进入成熟市场的企业中只有3家(6%)曾经达到过1亿美元的收入水平。与之相反,在引领破坏性技术创新的企业中,有37%的企业超过1亿美元”,此外,“在进入市场时试图引领延续性组件技术的企业,只有13%取得了成功;而在处于追随者地位的企业中,却有20%获得了成功” (克里斯坦森, 2010: 126)。从收入上来看,“率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入,平均每家企业19亿美元;那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共实现了33亿美元的收入,平均每家企业6450万美元”(克里斯坦森, 2010: 127),在平均收入上前者是后者的将近30倍。

综上所述,我们可以发现,NE可以利用破坏性技术变革来颠覆主导设计,而且这种破坏性技术变革所带来的回报是极为丰厚的。

(四)NE的威胁分析

第一,可能由于技术本身的特性及知识产权保护的不足,造成NE的技术专有权较弱,从而使得其它公司易于模仿其技术,降低NE技术的竞争优势。Teece(1986)指出技术的专有权可以从两个方面获得,即法律保护体系和技术本身的特征。首先,在知识产权保护体系不健全的国家与地区,创新者经常面临着其创新被模仿与剽窃的可能,模仿者通过反向工程或者再发明以较低的成本掌握了关键技术,创新者的创新成本未得到充分的补偿,创新的动力大大减弱。就算在那些知识产权保护体系健全的国家与地区,知识产权保护也并不非常有效(Levin et al., 1987)。许多专利只需要很低的成本就可以再发明,但是为了证明这种再发明侵犯了专利权,经常需要耗费大量的人力,物力与财力,被侵犯专利的公司经常放弃用法律保护自己专利的权利。此外,版权保护只保护那些明确表达出来(文字或图纸)的想法,对于那些无法明确表达出来的想法,知识产权保护常是无效的。第二,技术本身的性质也决定了模仿的难易度,对于那些技术的默会程度低,大部分技术知识可以通过编码化的知识得以传递的技术类型,创新者很难保证其技术不被模仿。只有对某些特殊的行业,如制药业与化学工业,专利保护才是足够有效的(Winter, 1987)。正如Teece所言,“强的专有权保护是例外而不是规律”(Teece, 1986: 179)。对于那些专有权保护较弱的NE,它就面临着很大的来自模仿者的威胁。

第二, NE对于破坏性技术的性能与应用前景了解不足,消费者对于技术的性能特征及能满足的需求也不清楚,这都造成破坏性技术的市场前景不明朗。创新的本质就是不确定性,这种不确定性表现在两个方面,即技术本身的不确定性和技术的市场前景的不确定性。对于破坏性技术,这两点尤为明显。当NE试图去开发一种破坏性技术时,它会首先去考虑这种技术未来的可能需求,根据这种技术来寻求一些运行原理来实现这种需求,然而技术架构本身是否能够较好的实现这些运行原理,并且这些运行原理能否较好的满足消费者的需求,这具有很大的不确定性(Murmann and Frenken, 2006)。更重要的是,虽然开发者对于技术的应用前景有模糊的认知,但当将技术实际应用时仍会经常碰到一些不匹配的地方,甚至可能发现原来对技术的应用前景的定位是错误的。如英特尔公司最初从一家日本计算机生产商那里购买微处理器的专利权时,并没有为新型微处理器制定明确的市场战略,只是将芯片卖给任何可能用到的产商。甚至到“IBM公司的个人电脑取得巨大成功后,英特尔公司内部在预测下一代286芯片的潜在应用领域时,也没有将个人电脑列入预测的50种销售额最大的应用领域清单中”(克里斯坦森, 2010:150)。从破坏性技术的本质来看,“破坏性技术的应用前景不仅是未知的,而且是不可知的”(克里斯坦森, 2010: 139),那些经常用来预测延续性技术的方法,如采访主要客户和行业专家、进行趋势分析、建立经济模型等。都不适用于对破坏性技术的预测。还有一个导致破坏性技术的市场前景不明朗的原因是,这种技术的应用领域是在生产者——消费者互动的过程中才得以产生的(Lundvall, 1987)。就像VCD作为一种过渡技术,唯独能够在中国流行并占据广大的市场,很重要的原因在于中国音像制品市场上盗版盛行,这些盗版质量低劣,如果要能够流畅播放就对VCD的纠错能力提出了很高的要求,中国的厂商正是与中国消费者的互动中挖掘出消费者的独特需求,为VCD技术找到了一个广大的应用领域,走出了一条独特的工业路径(路风,2003)。正因为破坏性技术的应用前景的不可预测性,NE在开发破坏性技术就面临着无法为技术找到应用前景,从而商业化失败的威胁。NE的技术开发者必须对此有清醒的认知。

第三,当NE采用了破坏性技术以后,也面临着成本结构上升、资源的过度依赖、核心能力的僵化、技术的过度供给等问题,这会为其它的拥有破坏性技术的NE提供机遇。任何NE在即将或已经成为主导公司之时,都需要充分的认知到自己面临着新的NE颠覆自己主导地位的威胁。保持对低端市场的关注、警觉对现有消费者群的过度依赖、保持住自己的创新灵魂,防止组织僵化、加强市场营销,使消费者的性能需求与技术性能供给需求同步上升。任何NE都要努力做一个“破坏者”而不是“守成者”,力争在一波又一波的技术潮流中能屹立不倒。

四、结论

在本文中,我们用SWOT分析方法详细的分析了主导设计形成后的新进入企业在内在能力上一般所具有的优势、劣势,在外部环境上一般所面临的机会与威胁(见表格1)。

我们可以发现,技术的不断更新、“创造性毁灭”的不断产生、主导公司不断被颠覆、新的NE的不断涌现并成为行业主导几乎是一种历史的必然。正是这种必然性成为技术进步最强大的推动力,正是这种必然性促使企业不断更新换代,正是这种必然性成为现代经济不断增长的引擎,正是这种必然性成为国家综合国力增长与国际地位提升的最终源泉。

从这种必然性中,我国的企业与政府也可以看到实现技术赶超,提升国际竞争力的重大机遇。由于发达国家拥有大量的R&D经费、高素质的科研与工程人才及前期丰富的技术储备,在技术性能上经常拥有绝对的竞争优势。然而,我国为实现技术赶超,并不必然需要掌握处于技术前沿的技术。为了战胜主导设计,实现技术主导,我国的企业可以独辟蹊径,利用本国独特的市场环境及政府保护政策,从对技术性能需求较低市场规模较小的边缘市场出发,寻找具有潜在破坏性的技术趋势,不断积累技术能力,逐渐进入主流市场。

然而,为了能够利用我国独特的市场资源,把握破坏性的技术趋势,迫切需要转变我国企业过度依赖技术引进的现状。以技术引进代替自主开发,虽然在短期内可以节省技术开发的成本,实现较快的经济增长,但是却导致我国企业忽视开发自身的产品概念。没有开发自身产品概念意愿的企业,自然就没有意愿去了解我国消费者独特的消费习惯,从而缺乏把握破坏性技术的能力,而且没有自身产品概念的企业,也会造成对上游工业与R&D需求的不足(路风,2003),这进一步阻碍了我们科技水平的提升,最终反过来导致我国企业的技术能力更加薄弱。长此以往,我国必将丧失长期经济增长的根本动力。

近年来,我国经济表现出一些增长动力不足的迹象。要素成本不断上升,旧有的低技术的、粗放型的经济增长方式难以持续,以自主创新驱动发展已经成为学术界、企业界及政界的共识。有效的自主创新战略,必须建立在对我国企业现有的内在能力与外部环境的正确认识上,本文是在这条途径上的一个初步的尝试。

五、参考文献

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